Era il 1909, ormai più di un secolo fa, quando il celebre slogan “Il cliente ha sempre ragione” (in versione originale “The Customer is always right”), trasformò il consumatore da semplice acquirente a cuore e motore del business, tanto che alcune aziende hanno fatto della frase popolare di Harry Gordon Selfridge un vero e proprio mantra. Il concetto su cui si poggia questa teoria lo si potrebbe considerare valido anche in epoca moderna: oggi, infatti, è appurato che gran parte delle attività di business siano modellate sulla base dei bisogni del cliente, ma la centralità del consumatore nella definizione della strategia d’impresa sembra non essere più sufficiente e le aziende cominciano a scontrarsi con nuovi interrogativi, analizzando i processi da nuove angolazioni.
In epoca moderna pianificare una solida strategia di business che permetta alle aziende di differenziarsi e, soprattutto, di diventare la prima scelta di un cliente è un tassello fondamentale per posizionarsi efficacemente sul mercato e sviluppare un solido vantaggio competitivo. L’elaborazione di un piano di go-to-market, perché sia efficace e dia risultati a lungo termine, presuppone di stabilire degli obiettivi chiari, in linea con le esigenze del consumatore a cui ci si rivolge. Tuttavia, l’alto livello di concorrenzialità e il rischio di saturazione presenti sul mercato, pongono le aziende di fronte ad un contesto sfidante nel quale per emergere è necessario distinguersi. Perché questo avvenga, occorrerà potenziare l’analisi e l’ascolto del cliente, concretizzando la creazione di valore aggiunto nel settore in cui si opera fino a diventarne un solido punto di riferimento.
Sarebbe, quindi, più preciso parlare di strategia competitiva, in quanto l’impresa si sforza di riflettere sul valore aggiunto che dimostra di poter offrire concretamente rispetto alla concorrenza. A partire dagli anni ’50, varie correnti di pensiero si sono alternate, contrapponendo diverse filosofie di Sales&Marketing, dalle più conservatrici e orientate al prodotto e alla vendita, a quelle più reattive fondate sull’adozione di strategie dirette al cliente.
L’ascesa della “società del consumismo” successiva alla Rivoluzione Industriale ha sicuramente spinto le aziende a muoversi verso una strategia che rispondesse alla costante crescita della domanda di beni e servizi: migliore era il prodotto che veniva offerto, maggiori erano le possibilità che il cliente pagasse per acquistarlo. Tuttavia, le imprese non prendevano ancora in considerazione un fattore cruciale che a partire dagli anni ’90 avrebbe tracciato i nuovi confini del business: l’indiscreto affacciarsi dell’era dell’informazione.
I cambiamenti nel comportamento dei consumatori come risultato dell’impennata del digitale scaturiscono in un nuovo impegno da parte delle imprese, che oggi fanno i conti con l’influenza esercitata dai buyers sull’intero processo di acquisto. Per offrire un prodotto o servizio che sia capace di soddisfare anche il cliente più esigente e che sappia rispondere tempestivamente alle repentine evoluzioni del mercato diventa, quindi, essenziale costruire rapporti con i clienti basati sulla collaborazione costruttiva e sulla comunicazione bidirezionale. È su queste premesse che direttamente dalla Silicon Valley arriva una nuova branca del management d’impresa che si basa su un concetto fondamentale: il business non è più un’attività finita il cui scopo ultimo è la vendita, bensì un evento infinito basato sulle relazioni il cui obiettivo è portare valore al cliente, rimanendo costantemente rilevanti. In questo nuovo scenario, si ribalta il concetto di vantaggio competitivo tradizionale (ti offro un prodotto o un servizio migliore degli altri concorrenti) e le aziende si scontrano con la necessità di conciliare il racconto della loro offerta con il successo e il valore che il cliente può ottenere da questa: è il Customer Success.
Superando le logiche tradizionali di Business, questa scuola di pensiero, molto diffusa nelle società di Software as a Service che tendenzialmente seguono modelli di Subscription Economy, difende l’idea secondo cui il Customer Journey non si interrompe quando il cliente compra il nostro prodotto/servizio; al contrario, è precisamente da quel momento che l’azienda si assume il rischio e la responsabilità di monitorare come e quanti risultati il cliente raggiunge grazie alla nostra soluzione. È una gestione del cliente che allinea i suoi obiettivi con quelli dell’azienda, cercando di generare risultati vantaggiosi per sé e per il cliente, spostando il peso dalla risoluzione dei problemi in corso d’opera, alla creazione proattiva di nuove opportunità.
Secondo uno studio condotto da North Highland su 700 dirigenti aziendali in società americane e britanniche, l’87% dei leader considera l’esperienza del cliente il principale motore di crescita. Questa attitudine ha trovato riscontro concreto durante la Pandemia che ha cambiato le abitudini dei consumatori, obbligando le imprese a rimodellare le logiche di ingaggio e fidelizzazione del cliente. Pensiamo al mondo del Fashion Retail: i negozi costretti alla chiusura per mesi hanno lavorato duramente per creare condizioni di vendita senza continuità, con il mondo fisico e digitale che si mescolano in quella che definiamo “Phygital Customer Experience”.
Secondo il modello del Customer Success, assicurare un’esperienza positiva, originale e personalizzata è solo una parte del lavoro che le aziende devono fare per essere sempre al passo con le richieste dei clienti. Lo step successivo è prendersi la responsabilità dei loro obiettivi di crescita, facendo in modo che questi traggano il maggior beneficio possibile dal prodotto/servizio che abbiamo offerto loro. Fortunatamente le aziende, specie quelle ben strutturate, possono contare su una fonte preziosa di informazioni utili: i dati. Ad esempio, quelli raccolti durante il Customer Journey vanno interpretati e trasformati in vere operazioni strategiche che, oltre a limitare l’insorgenza di problemi, riescano a migliorare la qualità della relazione intrapresa con il nostro cliente. Cambia, quindi, anche il tipo di comunicazione: non più “ecco cosa puoi fare con il mio prodotto”, ma piuttosto “ecco quali risultati puoi raggiungere con il mio prodotto”.
Applicare il Framework del Customer Success rappresenta una sfida su vari fronti: organizzativo, strategico e soprattutto culturale. La consapevolezza già forte che il successo dei nostri clienti forgia il successo della nostra impresa non ci solleva dall’impegno di cogliere ed enfatizzare i punti di forza del business dei nostri interlocutori, assicurando loro la migliore interpretazione delle soluzioni tecnologiche. Questo approccio, se integrato alla quotidiana routine lavorativa, contribuirà adeguatamente alla creazione di relazioni durature e soddisfacenti.
Un ringraziamento particolare ad Alberto Mattiello, Business Futurist e Innovator, per la lezione tenuta presso gli uffici Dedagroup lo scorso luglio.
